Domingo à noite é momento de apurar resultados de fim de semana e de perceber o que se passou no panorama futebolístico. Não havendo os debates e os comentadores da praça, há espaço para observar outras realidades e ler textos e experiências que façam refletir os nossos clubes (grandes e outros). Este artigo do Jornal de Negócios devia ser lido por todos os dirigentes desportivos (futebol), mesmo que a órientação estratégica não passe pela via apresentada no texto. É, pelo menos, um excelente motivo de reflexão e ajuda-nos a perceber o que se está a passar no futebol português, ou o que se poderá vir a passar. O melhor é ler o texto:
"Em 2005, o Borussia Dortmund era uma equipa desfeita, com uma dívida superior a 180 milhões de euros, receando pela sua sobrevivência. Passados 6 anos, após um plano de reestruturação bem-sucedido, a equipa ganhava o campeonato alemão e em 2013 chega à final da Liga dos Campeões.
A situação em 2005 não era diferente de muitos outros clubes: na viragem do século, após um período de sucessos desportivos, o Borussia Dortmund ambicionava emular o modelo de clubes como o Real Madrid e o AC Milan, empreendendo uma gestão de elevado risco financeiro, sendo o primeiro clube da Bundesliga a listar-se em bolsa, obtendo um encaixe de 143 M€. No entanto, os elevados salários dos jogadores decorrentes de contratações "milionárias" e o investimento na expansão do estádio rapidamente delapidaram o encaixe obtido e o clube apenas sobreviveria enquanto ganhasse jogos e assegurasse o acesso à Liga dos Campeões (o que não estava a acontecer).
Foi neste contexto que Hans-Joachim Watzke e Reinhard Rauball, o CEO e presidente do clube respectivamente, decidiram contactar a Roland Berger e o banco de investimento Morgan Stanley para delinear um plano de recuperação para o clube e implementar um novo modelo de gestão sustentável.
O plano de recuperação endereçou não apenas a vertente financeira, mas também a de gestão e a desportiva.
Identificados os principais activos do clube, nomeadamente a importante base de adeptos (mais de 4 milhões), o excelente estádio e o bom trabalho a ser desenvolvido com as camadas jovens, o plano de reestruturação focou-se nestas vertentes: no plano desportivo, e para captar os adeptos e tirar partido das camadas jovens, foi introduzida uma estratégia denominada "Fast and furious": um estilo de jogo focado no ataque e "emoção", amplamente assente nos jovens talentos do clube, que passaram a ser uma prioridade.
Na vertente financeira, efectuou-se a recompra do estádio (entretanto vendido a um fundo de investimento) e o refinanciamento da dívida. Ao nível da gestão introduziu-se uma nova estrutura hierárquica, maior transparência e mecanismos de planeamento e controlo de gestão – O investimento na equipa seria moderado mas contínuo e, principalmente, as finanças do clube (em particular a liquidez) mitigariam a sua dependência dos imponderáveis do futebol, nomeadamente dos resultados desportivos procurando novas fontes de receita como, por exemplo, a venda do nome do estádio). Em paralelo, foi efectuado um programa de corte de custos, abrangendo rubricas desde a política de contratação de jogadores a despesas de deslocação da equipa.
Os resultados e a confiança dos investidores não tardaram. Em 2007, o clube tinha voltado a resultados operacionais positivos e a dívida tinha sido reduzida em 125 M€. Os resultados revelaram-se sustentáveis, sendo que em 2011, quando voltou a participar na liga dos campeões, os custos com o plantel apenas tinham aumentado 5 M€: a estratégia de apostar no desenvolvimento e retenção dos próprios talentos do clube estava a resultar. A dinâmica criada mantém-se passados 8 anos do início do programa de transformação, patente na obtenção do primeiro lugar do campeonato também em 2012 e na chegada à final da Liga dos campeões em 2013.
As regras da boa gestão aplicam-se ao futebol tal como a qualquer outro negócio: o foco no cliente (ou adeptos), a capacidade de alavancar os activos core (como as camadas jovens) ou a aplicação de princípios rigorosos de gestão (como um efectivo planeamento e controlo, assim como a gestão efectiva de talentos) são chave. No entanto, a capacidade de evoluir o modelo de negócio, sem ter receio de mudar o paradigma (sem mimetizar o que os outros fazem) e ter a capacidade de sistematizar o modelo inovador numa estratégia clara e implementável são igualmente importantes – O futebol também pode dar lições de boa gestão."
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